关于“企业文化是什么”这个问题有很多不同的说法，例如，有人说，“企业文化就是企业办事情的方式”，有人说，“企业文化就是企业的氛围”，还有人说，“企业文化就是企业对外展现出来的形象。”这些说法都有一些道理，但是，他们都“失之偏颇”，他们要么是对“企业文化”的同语反复，要么只是过于关注一些表层的东西，要么过于抽象。那么，我们怎么来更好地把握“企业文化”呢？
如果我们把企业文化做一个比喻的话，可以这么认为，企业文化就是企业的“神”和“形”。所谓“神”就是企业内在的“气质”，是企业的核心假设和价值观。例如，关于战略的假设：“我们的企业是做什么的，我们的企业未来将往哪里去，我们通过什么路径来实现我们的目标”等等。
再如，关于人性的假设：“我们的员工是‘性善’的还是‘性恶’”等等。这些假设或者价值观一般都不可能是显性的，我们无法通过简单的观察就准确地把握到他们，但是这些假设和价值观却处处在影响着管理者和员工的行为。企业文化的“形”，是一种外在表现，例如，企业的员工对待股东、领导、同事、下级、应聘者、客户、供应商等的行为方式；企业的制度；企业办公场所的风格和具体布置等。
对于一个企业的企业文化的理解，重要的不是看企业怎么表达他的文化，也不是仅仅停留于一些“形”的东西，而是通过分析这些外在的表现，更好地把握企业文化的“神”。例如，我们通过企业的考勤制度可以部分地判断这个企业对员工的假设。有的企业实行弹性工作制，“只要你按照要求完成你的工作就行了。”
这种制度下，我们可以初步判断，这个企业认为员工具有自我管理、自我激励的能力，无须过多的控制和鞭策。另外有一些企业采取的考勤制度可能很极端的，例如，有的制造企业规定，早上八点工厂大门关闭上锁，不允许员工无故进出，八点前未到的员工直接记旷工。通过这项制度，我们可以初步判断，这个企业认为员工的工作需要更多的鞭策和控制，因而需要更加严格甚至是严苛的制度来有效地推动工作。
有一个有趣的现象，许多企业都在用同样的词语来概括他们的企业文化，例如，团结、创新、奋斗、协作、求实等词，我们在许多企业都能够看到，但是你很快就会感觉到，这是一些完全不同的企业，也就是说，他们的企业文化的实质是不一样的。
许多企业非常热衷于用非常或深邃、或华丽、或时髦的词汇，通过各种形式的文本来表达所谓的“企业文化”，但在很大程度上这些工作都是一些用处甚微的“花活”，因为，他们并未在企业的“神”和“形”上达到一致。比如，企业文化的文本说：“我们强调员工是企业最重要的资源！”但是，企业具体的管理实践中实际的表现是，极少给员工提供培训的机会和资源，极少关注员工的能力和岗位的匹配。
这种企业文化的文本不管多么华丽，不要也罢。这个时候员工只是会觉得自己受到了愚弄，当然企业也无法真正地让员工认同这些价值观念，认同企业。真正有效的企业文化系统表达是基于企业的核心假设和价值观，使表达出来的“价值观”和企业的“形”（即外在表现）达成一致。真正有效的企业文化建设是企业倡导的核心价值观能够转化为管理者和员工的下意识行为，使“神”和“形”达成一致。
企业文化建设关键在于强化或阻断“行为——成功”之间的关系我们经常强调社会文化、领导者风格、企业的发展历史等因素对企业文化形成的重大影响。毫无疑问，这些因素的确在影响企业文化的形成和发展，但是光知道这些对于实践者来说还是没有进入到企业文化实践的核心。我们更加需要知道的是，在这些因素的影响之下，企业文化到底是如何生成的？
当理解企业文化的形成过程之后，我们就能够理解：要建立某种文化，就必须让某些关键行为获得成功，从而强化这种关键行为重复进行；我们要改变某种不良的文化时，就必须阻断某些代表这种文化的关键行为获得成功的可能。
我们把这种改变一种文化的事件称为“触发性事件”。举一个典型的老案例：张瑞敏砸有质量问题的冰箱。质量是企业安身立命的根本，但是当时的许多冰箱厂并不真正十分关注这个问题，张瑞敏通过这样一个具有冲击力的行动，把一批价值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了员工中“生产差不多就行”和“产品出厂销售”之间的联系，树立了另一种观念，“质量不行就不能出厂”。
这个事件就是“触发性事件”，通过这一事件阻断“行为——成功”之间的关系，引导企业倡导的另一种价值观念，这就是改变一种企业文化的关键原理。
